Faire simple / Keep it simple

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Faire simple

Miser sur l’intelligence des salariés oui, mais pourquoi ne pas miser d’abord sur l’intelligence du management pour organiser efficacement l’entreprise ? Après tout, organiser le travail des équipes, s’assurer qu’elles disposent des moyens nécessaires et contrôler leurs résultats, n’est-ce-pas la raison d’être du management ?

Avez-vous lu récemment une procédure interne en vous disant : ouah ! Enfin un document efficace, pédagogique et vraiment utile ?

L’objet d’une procédure est d’assurer qu’une activité jugée stratégique sera effectivement réalisée suivant un schéma préconstruit, jugé optimal pour l’entreprise. Elle permet d’expliquer aux salariés comment ils doivent agir ou interagir, sur un sujet particulier. 

Le système de management, qui regroupe les procédures, détaille tous les processus professionnels internes. A ce titre, il est utilisé par tous les salariés de l’entreprise, anciens et nouveaux, quel que soit leur niveau hiérarchique, tous les jours et en toutes circonstances.

Un comble

N'est-ce pas un comble qu’une procédure introduite dans ce système (qui est le saint des saints de la connaissance et des comportements professionnels dans l’entreprise) soit inefficace, inutilement longue, rédigée de manière approximative, difficilement compréhensible ou parfois même inutile ? Que l’outil de partage des règles internes devienne un repoussoir pour les salariés et les managers ?

Pourquoi est-ce difficile de trouver des procédures optimisées dans les entreprises ?
•    Ecrire les procédures est trop souvent considéré comme relevant de la Qualité et à ce titre, aussi parfois par manque de temps, ce travail est abandonné à des salariés qui n'ont pas toujours la hauteur de vue nécessaire pour obtenir un résultat satisfaisant.
•    On peut aussi  regretter une certaine retenue à transmettre et formaliser son savoir-faire au profit de l’organisation. Les processus ont cet avantage de transférer les grandes lignes du management sur l’organisation, d’avantage que sur les hommes, qui peuvent avoir l’impression qu’ils en deviennent moins indispensables.
•    Enfin, rédiger une procédure requiert quelques qualités de synthèse, de structure et de rédaction ainsi que la capacité à se projeter pour imaginer les conséquences de ce que l’on formalise.

A organisation performante, procédures performantes

Si en qualité de patron, je consacre du temps à définir la liste des processus les plus stratégiques pour qu’ils puissent être détaillés, expliqués puis appliqués dans l’entreprise, j’aurais tendance à m’assurer que ce sont mes collaborateurs les plus performants qui vont rédiger les procédures correspondantes. Et ainsi garantir que le temps qui sera  consacré à leur lecture, leur compréhension et leur application sera utilement dépensé au profit de l’entreprise. Plus encore, si j’ai l’impression qu’il est possible de les simplifier ou de les rendre encore plus pédagogiques, je ne me priverais pas de les faire réviser ou de les réviser moi-même. 

Le cabinet vient de conduire une mission pour une entreprise internationale qui souhaitait mettre en place son processus de management de la performance dans ses filiales françaises. Pour réaliser ce travail, nous avons reçu pas moins de 11 documents : 3 guides pour un total de 50 pages et 8 formulaires. Nous étions missionné pour dégrossir le processus et le traduire en français afin de l’expliquer à la fonction RH France. En recevant ce lot de documents, nous avons redouté de ne pas pouvoir réaliser notre mission dans le temps imparti.

Mais en vérité, qu’est ce qui ressemble plus à un processus d’entretien annuel qu’un autre processus d’entretien annuel ? Certes, celui-ci était très complet, intégrait des variations en fonction du job-banding et présentait des règles originales de définition des objectifs, mais somme toute, il s’agissait d’un système de management de la performance de type  anglo-saxon assez classique.  Objectivement, nous sommes rompus à la lecture de procédures et la rédaction de celle-ci nous est apparue inutilement longue et complexe ;  le dispositif aurait pu être décrit de manière optimisée, une dizaine de pages bien structurées auraient probablement suffi à le décrire à l’identique à condition de hiérarchiser les informations, de les simplifier et d’éviter de nombreuses répétitions.

Comment un tel processus sera-t-il reçu par les équipes françaises s’il n’est pas optimisé ? La lecture de quelques procédures en dit plus sur le fonctionnement d’une entreprise que les informations institutionnelles trouvées sur son site web. Comment peut-on discuter optimisation ou performance tout en introduisant des processus qui en sont totalement dépourvus ?

Des conséquences non négligeables

On entend dire partout que les nouvelles générations sont plus impatientes, qu’elles ne supportent pas les fonctionnements internes trop hiérarchiques, trop administratifs, qu’elles n’acceptent pas des processus qu’elles jugent inefficaces ou trop lourds. Pourquoi ne pas en profiter, alors, pour nettoyer les systèmes anciens, mal fagotés et déplaisants au quotidien pour les salariés de l’entreprise.

Nous ne pouvons pas nous empêcher de penser que la tendance actuelle des grandes entreprises à abandonner le bon vieil entretien annuel (qui est pourtant depuis 30 ans le seul véritable outil RH d’accompagnement en interne) est une autre conséquence de systèmes devenus trop lourds et trop contraignants.

2 tendances & une troisième voie

1.    Maintenir coûte que coûte les systèmes et les procédures, qui sont comme des chemins à l’intérieur de l’entreprise, des chemins parfois ardus mais qui ont l’avantage de mener à bon port. 
Dans une entreprise qui relève de cette première tendance, j’ai vu un jour un manager de haut niveau, avec qui j’échangeais sur la démission récente d’un de ses collaborateurs, me dire que son salarié avait démissionné parce qu’il manquait une procédure. Non, les systèmes ne peuvent pas manager à la place des managers. Pas encore, même si les datas RH et autres algorithmes nous en font chaque jour la promesse. 
2.    Faire confiance à l’intelligence des salariés plutôt qu’au système, et limiter les consignes au strict minimum. C’est ce que pratiquent les petites entreprises et les groupes très décentralisés. Elles réussissent ou pas en fonction des qualités managériales de leur patron et de leurs managers. 

Nous pensons qu’il existe une troisième voie, celle qui consiste à accorder beaucoup d’attention à la construction du système de management, à le limiter au strict nécessaire, à n’y introduire que des procédures parfaitement abouties et finement rédigées, et à le mettre à jour régulièrement en fonction des besoins et des remarques internes des salariés et des managers de l’entreprise. 
 
Cette troisième voie implique de faire confiance aux salariés, non pas pour suppléer le management dans son rôle d’organisateur, mais pour faire vivre cette organisation de façon tendue et optimisée au quotidien. 

 « Avant donc que d'écrire, apprenez à penser.
Selon que notre idée est plus ou moins obscure,
L'expression la suit, ou moins nette, ou plus  pure. 
Ce que l'on conçoit bien s'énonce clairement,
Et les mots pour le dire arrivent aisément. »


Nicolas Boileau
 


Keep it simple

Betting on employees’ intelligence, yes, but why not betting first on management's intelligence to effectively organize the business? After all, organizing team work, ensuring they get the required resources and monitoring their results are purposes of management.

Have you recently read an internal procedure and said to yourself: wow! Here is an efficient process, informative and really helpful!

The aim of a procedure is to ensure that an activity deemed strategic is effectively performed as per a prebuilt schema, the one considered optimum for the company. The procedure explains to employees how they must act and interact on a particular subject.

The management system that gathers the procedures describes all internal business processes. It is used by all employees of the company, the new and old ones, regardless of their level, every day and in all circumstances.

A Shame

Is it not a shame that a procedure introduced in this system (the holy of holy of knowledge and professional behaviours for the company) is inefficient, unnecessarily long, roughly worded, sometimes difficult to understand or even useless? The tool for sharing internal rules becomes a repellent for employees and managers?

Why is it difficult to find optimized procedures in companies? 
1.    The responsibility for writing  procedures  too often falls to the quality function and, as such, sometimes also for lack of time, these tasks are given to less experienced employees who do not have the necessary experience to be able to reach the right result.
2.    The person writing the procedure may be reluctant to write it in such a way that means peoples jobs may be directly affected by it i.e. the process  talks about the management principles of  the organization, rather than placing responsibility on to specific roles, or in the case of an updated process remove the need for certain roles.
3.    Finally, when writing a procedure, this requires some qualities of synthesis, structure and wording and the ability to project oneself, to imagine the consequences of what is formalized.

Good procedures for successful organisations

As a boss if I were to spend some time to define critical processes in my company, so that they can be detailed, explained and effectively applied, I would ensure that the corresponding procedures are developed by my top employees. And thus ensure that the time dedicated to their reading, understanding and application is fully spent to the benefit of the company. Furthermore, if I feel that it is possible to simplify the outcome or make it even more informative, I would certainly make the time to review it myself. 

Our firm has just completed a project for an international company which wanted to implement its performance management system (PMS) in its French subsidiaries. To carry out this work, we received no less than 11 documents: 3 guides with a total of 50 pages and 8 forms. We were asked to review the process and translate it into French language in order to have it explained to the HR function in France. After receiving this batch of documents, we feared that we would not being able to complete the project in the allotted time.

But in truth, what does look like more a Performance management system process than another PMS process? Certainly, this one was a well-developed one, with some variations depending on job-banding, with some quite original rules of setting goals. But all in all, it was a classical Anglo-Saxon type of PMS. In my organisation we are used to working on HR procedures and the drafting of this one was to us unnecessarily long and complex; a dozen well-structured pages would have probably been enough to describe the PMS by prioritizing information, simplifying and avoiding numerous repetitions.

How will this kind of process be received by the French teams if it is not improved? Reading some procedures, they told us more about company rather than all the institutional information. How is it possible to discuss improvement and performance in the Company whilst introducing processes that are totally lacking them?

Significant implications

We read everywhere that younger generations are impatient, that they do not relate to hierarchical rules, too much bureaucracy, that they do not accept processes they consider ineffective or too heavy. Why not then take the opportunity to clean out old systems, badly created and unpleasant for employees. 

We cannot avoid thinking that the current trend of large companies to give up the classical PMS (which was nevertheless the most comprehensive and interesting HR tool in business over the last 30 years) is another consequence of procedures that have become too heavy and too demanding. 

2 tendencies & a third way

Today, we see two tendencies:
1.    Keep on (at any cost) systems and procedures, which are like paths within the company, sometimes a bit arduous, but which have the advantage of leading to port.
In a firm following this first trend, I once had a senior manager tell me that his employee had resigned because of a lack of procedure. That is not correct I said, systems cannot replace the role of a manager. At least not yet, although "HR data" and algorithms make the promise every day.
2.    Trusting intelligence of employees rather than the system, and limit orders to a minimum. That's the practice of small companies and some highly decentralized groups. They succeed or not depending on the managerial qualities of their boss and their managers.

We believe there is a third way, which is to pay close attention to the construction of the management system, to limit it to the very minimum necessary, to introduce only perfectly accomplished and finely written procedures, and to update it on a regular basis according to the needs and internal feedback from employees and managers.

The third way involves trusting employees, not to supplement managers in their role as organizers, but to sustain an efficient and effective organization daily. 

“So before than to write, learn to think.
According to our idea is more or less obscure,
The expression is following, or less clear, or purer.
What is conceived well is expressed clearly,
And the words to say it come easily. "

Nicolas Boileau

"A special thanks to Jackie Doyle for his valuable contribution to the translation of this article"​

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