La confiance s'invite dans l'entreprise

Portrait de jm fonteyne
Image: 
La confiance s’invite dans l’entreprise

Sous la pression des nouvelles technologies, du bon sens des nouvelles générations et du sacrosaint besoin de performance, l’entreprise  est de plus en plus invitée à faire confiance à ses salariés. Reste à définir les contours de cette confiance nouvelle et à inventer les nouvelles relations de travail.

« Si vous voulez un scoop, sachez que nous allons abandonner nos systèmes d’évaluation de la performance, ce n’est plus ce dont nous avons besoin (…). » Pierre Nanterme (1)

Quand Pierre Nanterme, CEO du géant Accenture, lâche, dans une interview au « Washington Post » le 23 juillet 2015 (2), qu’il a décidé d’abandonner les entretiens annuels pour ses 330 000 salariés, sait-il qu’il siffle la fin d’une longue partie et qu’il trace la route des DRH pour les 10 prochaines années ? Il considère que la multiplication des objectifs est devenue source de confusion, de difficulté et de bureaucratie ; que l’empilement des objectifs et des indicateurs a remplacé la motivation et l’évaluation des personnes.

« Les gens veulent savoir (...). Suis-je dans le vrai ? Pensez-vous que je progresse ? Aujourd’hui, on est à l’heure du management de la performance en temps réel. » Pierre Nanterme (1)

Il considère également que la pratique des « notations encadrées par des courbes de distribution » est devenue totalement hors de propos : « On en a fini avec ça, au total nous avons fait beaucoup trop d’efforts pour un résultat limité »  De quoi parle-t-il ici ? La plupart des grandes entreprises anglo-saxonnes et leurs filiales françaises, ainsi que quelques uns des grands groupes français, ont adopté ce système d’évaluation établi sur le postulat  que sur un effectif de taille significative, on trouve une proportion constante de salariés sous performants, de salariés performants, de salariés sur performants et de salariés très performants, chaque entreprise déclinant sa propre distribution en fonction de son activité, sa démographie et  ses propres exigences.

Ce postulat, qui a sans aucun doute du sens au niveau macrosocial, est une gageure sur le plan managérial. Les manageurs sont fortement incités à respecter la distribution « souhaitable » et partant à forcer les notations (c’est pourquoi on parle de « forcing rankings »), sans autre considération des spécificités ou de la performance réelle de leur équipe. Résultat, chaque manageur doit, pour respecter les procédures internes, identifier les 5, 6 ou 10% de salariés non performants, les 40, 45 ou 50% jugés performants etc., quoiqu’il en coûte. C’est donc relativement aux autres membres de l’équipe que chacun est évalué. 

« Ça doit être à propos de vous. Quelle est votre performance à cet instant, êtes-vous susceptible de changer de job ? Nous abandonnons toutes références à d’autres personnes. » Pierre Nanterme (1)

Dans un article du Washington-Post du 21 juillet 2015 (3), Lillian Cunningham rapporte que selon Brian Korp de CEB, un expert et conférencier américain reconnu sur les questions RH, 95% des managers ne sont pas satisfaits des systèmes d’évaluation de la performance et 90% des Directeurs RH estiment que leur processus ne produit pas d’informations précises. Plus encore, les salariés qui réussissent le mieux à travers les systèmes d’évaluation sont les plus narcissiques et les plus enclins à l’autopromotion. Sans parler du coût global pour conduire ses revues qui est estimé à 35 millions de dollars  par an pour une société de 10 000 salariés.

« Le processus est trop lourd, trop cher pour le résultat obtenu. » Pierre Nanterme (1)

Qu’un major du consulting tel qu’Accenture abandonne ce qui a été au centre de toutes les politiques de management des ressources humaines depuis 30 ans n’est rien moins que révolutionnaire. C’est le signal faible d’une transformation bien plus profonde de la relation de travail, le passage d’une relation d’autorité à une relation de confiance. 

« Ce que je retiens en matière de leadership, c’est qu’il faut laisser-aller, faire confiance aux gens. L’art du leadership est non pas de passer son temps à mesurer ou évaluer. Tout est dans la sélection. Si vous pensez avoir sélectionné la bonne personne, alors donnez-lui la liberté, l’autorité, et la délégation d’innover et de diriger, avec un contrôle très simplifié. » Pierre Nanterme (1)

Gageons que cette citation entrera rapidement au panthéon des citations préférées des consultants.

Est-ce à dire qu’Accenture va abandonner toute évaluation de la performance de ses quelques 330 000 salariés. Non, absolument pas ! Sans dévoiler, on sait pourquoi, le contenu et la forme de son prochain programme de management de la performance, Pierre Nanterme affirme que celui-ci sera simple et réalisé en continu pendant toute l’année, l’idée étant de faire confiance au collaborateur, de l’accompagner et de le repositionner au fil de l’eau plutôt que d’évaluer sa performance à postériori.

Ce changement majeur en matière de management ne peut pas s’arrêter aux portes du processus d’évaluation de la performance. C’est toute la relation collaborateur manageur qui va s’en trouver transformée.

 « J’ai appris la confiance en l’accordant, bien avant de la recevoir. »  Gilbert Choulet

Ainsi la confiance serait au centre de cette nouvelle relation salarié employeur. Quel paradoxe extraordinaire ! Quand on sait que l’absence de confiance est précisément le postulat historique de cette  relation, le déterminant majeur de la construction du droit social établi pour garantir les droits des travailleurs à l’égard des employeurs les moins scrupuleux. Ce sont les abus de quelques-uns qui ont généré des règles imposées à tous et la généralisation de la défiance. 

Pourtant, cette question de la confiance traverse toute la sphère sociale. Doit-on, peut-on faire confiance aux personnes privées d’emploi qui bénéficient d’indemnités payées par la collectivité, aux assurés sociaux qui consomment une dépense médicale remboursée par les régimes généraux, aux salariés qui aspirent à toujours plus de liberté et d’autonomie, comme celle grandissante de travailler depuis leur domicile ou à proximité.

Y sommes-nous prêts ?

Dans certaines entreprises, la confiance a été érigée en valeur fondamentale. C’est le cas notamment de certaines organisations décentralisées qui, en raison de la nature de leur activité, ont dû par nécessité abandonner des pouvoirs importants à certains collaborateurs Un groupe comme VINCI par exemple a bâti sa culture sur les valeurs de confiance, de responsabilité et d’autonomie. Comment font ces entreprises pour faire confiance à leurs salariés, ceux-là même qui par principe ne sauraient la mériter ?  Est-ce à dire que dans ces organisations salariés et employeurs seraient naturellement plus enclins à partager une relation de confiance ? Non, ce sont assurément les mêmes acteurs qu’ailleurs. Simplement, la confiance ne s’improvise pas, elle est culturelle ou elle n’est pas, elle est une composante d’un environnement à la fois complexe et homogène.

« Ne mentez jamais à quelqu’un en qui vous voulez avoir confiance. A partir du moment où vous lui aurez menti, vous aurez bien du mal à le croire. » Rivarol

La relation de travail est une relation qui se transforme avec le temps, avec les technologies, avec les générations. On peut penser qu’elle évolue dans un sens déterminé, vers une maturité toujours plus forte.

La confiance, c’est le début de l’autonomie pour l’adolescent, ce moment éphémère où il prend conscience d’exercer son libre arbitre, de pouvoir faire ce qu’il décide, tout en sachant qu’il ne fera pas n’importe quoi au risque de perdre précisément cette confiance, synonyme de liberté nouvelle. Cette liberté, c’est le choix qui lui est offert de s’autoréguler, de grandir. Ainsi, la confiance est-elle une étape majeure du passage de l’enfance à l’âge adulte. Elle est un déclencheur de l’autonomie.

La confiance, c’est une valeur partagée par les générations. Ce constat est intéressant au moment où se multiplient les thèses, toutes plus discriminantes les unes que les autres, sur les différences entre les générations. Voici au moins une valeur qui rassemble !

La confiance, c’est le sentiment éprouvé lorsqu’on se fie entièrement à quelqu’un. 

« Avoir la confiance de quelqu’un est un compliment plus important que d’être aimé. » Georges Mac Donald

Ce sentiment de confiance, puisqu’il s’agit d’un sentiment, peut-il véritablement émerger en milieu professionnel ?  C’est une question fondamentale tant on sait que le niveau de confiance détermine la sincérité et la qualité de la relation et conditionne le niveau d’engagement et de motivation.

Il revient aux professionnels des ressources humaines et du management de définir les contours de cette confiance nouvelle, de décliner les processus qui favoriseront son émergence et d’inventer les nouvelles relations de travail. C’est une perspective aussi fascinante qu’enthousiasmante mais attention, les démarches sincères seront les seules à prospérer. On ne ment pas avec un sentiment, il est puissant ou il n'est pas. C’est en ce sens que la route des DRH est peut-être tracée pour les 10 prochaines années.

(1)  traductions libres de l'auteur
(2)  lire in-extenso en anglais l'interview de Pierre Nanterme, article intitulé « Accenture CEO explains why he’s overhauling performance reviews » publié par « the Washington-Post » le 23 juillet 2015
(3) lire en anglais l’article de Lillian Cunningham intitulé “In big move, Accenture will get rid of annual performance reviews and rankings” publié par “the Washington Post” le 21 juillet 2015

Cet article a été publié sur le "Pulse" de LinkedIn

"Pensez à partager ou à commenter les articles qui vous plaisent !"

ACER RH est spécialisé dans le management opérationnel des ressources humaines. Sa vocation est d’accompagner les dirigeants d’entreprise et les professionnels des ressources humaines dans leur mission RH.

Recevoir notre Newsletter

Choix du blog: 

Ajouter un commentaire