Quand l'excellence est la seule voie possible / When excellence is the only possible way

Portrait de jm fonteyne
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Quand l’excellence est la seule voie possible

On y pratique la cooptation, l’ouverture et la discussion permanentes, on y exploite l’expérience en prenant soin de ne pas tomber dans le confort de l’habitude et le leader n’y existe que par sa capacité à augmenter l’efficacité individuelle et la réussite collective. Des préceptes (recommandations pratiques enseignées par l'expérience) de la Patrouille de France.

Alors que j’organisais régulièrement des conférences au profit des managers de l’entreprise, j’avais invité un ancien leader de la Patrouille de France pour nous parler de l’environnement et des conditions de la réussite de cette Institution. Alors que nous étions précisément à cette époque très largement concentrés à identifier de nouvelles sources d’amélioration de la performance, j’avais été frappé par le postulat inverse posé par cette organisation ; que j’avais résumé comme suit :

« Le schéma habituel d’une entreprise comme la nôtre, est de définir une vision, une stratégie, des objectifs et de travailler à leur réalisation pour délivrer la meilleure performance possible. A la Patrouille de France, vous avez une logique inverse : délivrer l’excellence dans la durée est une obligation compte tenu des enjeux et des risques, c’est le seul objectif envisageable. Quelles sont vos recettes pour y parvenir, notamment en matière de management ? ».

J’avais essentiellement retenu de cette conférence les quelques éléments suivants.

Les nouveaux membres de la Patrouille sont cooptés

Autrement dit, on accorde plus d’importance au partage de valeurs communes et à l’intégration à l’intérieur du groupe qu’aux niveaux d’excellence ou aux parcours individuels. Les futurs membres de la Patrouille ne sont pas forcément les meilleurs des meilleurs pilotes mais parmi les meilleurs, ceux qui apportent une garantie complémentaire : une promesse d’accointance avec l’institution et les hommes. L’individu n’a pas d’autre objectif que de se fondre dans le groupe et de se mettre à son service.

La Patrouille de France, dont le prestige pourrait constituer une motivation suffisante, utilise depuis très longtemps la cooptation, comme si l’existence d’une pré-culture commune garantissait l’harmonie et le potentiel de développement en commun d’un objectif plus ambitieux.

La cooptation est une précaution, la recherche d’une prédisposition potentielle à une intégration réussie dans l’organisation. Quoi de mieux qu’une relation déjà éprouvée qui a démontré le partage de valeurs communes, un vécu humain placé sous le signe du succès.

Les conflits sont tués dans l’œuf

L’ouverture et la discussion permanentes sont la règle et les membres de l’équipe évitent en permanence les non-dits.  Les conflits n’existent pas en tant que tels car le fonctionnement de l’équipe ne permet pas leur développement.

La loyauté et la confiance sont les ingrédients nécessaires à l’ouverture et à la discussion permanente qui gomment incompréhensions, interprétations et non-dits. Entretenir ces valeurs au point de parvenir à éviter tout conflit nécessite une authenticité totale.

La remise en cause est permanente

Ceci pour éviter les risques inhérents à la routine. Ceci conduit notamment au changement régulier des positions de chaque pilote dans les figures réalisées par la Patrouille. On reconnait et on exploite l’expérience mais on redoute le confort de l’habitude.

La routine est l’ennemie de la sécurité car la répétition des gestes finit par transformer une tâche préparée et réalisée avec attention en une habitude mécanique et irréfléchie. La routine n’est pas seulement l’ennemie de la sécurité, elle est également l’ennemi de la performance et du progrès.

Le chef n’existe que par et pour le groupe

Sa légitimité est naturelle et entièrement tournée vers la réussite du groupe, il est celui qui exprime la volonté collective et qui porte la responsabilité de cette réussite.

Michel Serres nous rappelle que le mot autorité trouve ses racines dans le latin Augeo qui signifie augmenter, accroitre, développer. Ainsi, le manager doit-il apporter la valeur ajoutée susceptible de porter son équipe vers la réussite. C’est la seule motivation qui justifie sa position de chef : l’autorité du manager n’a pas d’autre objectif que celui d’augmenter l’efficacité individuelle et collective de son équipe.

Un vent de fraicheur

Quelques idées que j’avais reçues à l'époque comme un vent de fraicheur alors que nous étions (et sommes toujours) bercés par les indéfectibles théories du bon manager mises à jour par les penseurs anglo-saxons de l’entreprise du 20ème siècle : le manager doit être à l’écoute, attentif, patient, courageux, inspirant etc. Autant d’évidences que nous infusons, jour après jour, dans nos entreprises, sans rélle surprise et sans émotion.

Ces théories, nées après la seconde guerre mondiale, n’avaient pas d’autre objectif que de transformer un bon vendeur d’aspirateurs en un bon chef de vendeur d’aspirateurs. Nous en sommes souvent encore là, à expliquer dans le détail les vertus de l’écoute, du respect, du courage etc. 

Soyons clairs ! Le manager n’est-il pas simplement un être intelligent ? De cette intelligence qui commande d’écouter et de respecter ses collaborateurs, de cette intelligence qui conduit à se mettre à leur place pour projeter leurs propres aspirations, de celle qui facilite et encourage la relation, ou encore de celle qui pose le courage comme une évidence et non pas comme la leçon n° 4 du manuel du bon manager. 

Cooptation, ouverture et discussion permanentes, exploitation de l’expérience sans tomber dans le confort de l’habitude et un chef qui n’existe que par sa capacité à augmenter l’efficacité individuelle et la réussite collective. 

Quelques bonnes résolutions en ce début d’année !


When excellence is the only possible way

Co-optation, openness and constant discussion are practiced there, the experience is exploited by taking care not to fall into the comfort of the habit, and the leader exists only through his ability to increase individual efficiency and collective success. Precepts (practical recommendations taught by experience) of the “Patrouille de France”.

I regularly organized lectures for the managers of my company. On one occasion, I  invited a former leader of the “Patrouille de France” (PDF), the French Air Force official acrobatic patrol, to tell us about the environment and the conditions for the success of this institution.

While we were at that time very much focused on identifying new sources of performance improvement, I was struck by the reverse reasoning  of this organization, which I summarized as follows:

"The usual pattern of a company like ours is to define a vision, a strategy and objectives and to work towards their achievement to deliver the best possible performance. At the “PDF”, you have an inversed logic: delivering excellence over time is an obligation given the stakes and the risks, it is the only possible objective. What are your in-house processes to achieve this, especially in terms of management? ".

Here's what I learned from this conference.

New members of the Patrol are co-opted

In other words, more importance is attached to the sharing of common values and integration within the group than to levels of excellence or individual pathways. The future members of the PDF are not necessarily the best of the best pilots but among the best, those who provide an additional guarantee: a promise of affinity  with the institution and the people. The individual has no other objective than to merge into the group and to put himself at his service.

The PDF, whose prestige could constitute sufficient motivation, has long used co-optation, as if the existence of a common pre-culture guaranteed the harmony and the potential for joint development of a more ambitious objective.

Co-optation is a precaution, looking for a potential predisposition to successful integration into the organization. What better than an already proven relationship that demonstrated the sharing of common values, a human experience placed under the sign of success.

Conflicts are killed in the bud

Permanent openness and discussions are the rule and team members permanently avoid unspoken. Conflicts do not exist as such because the functioning of the team does not allow their development.

Loyalty and trust are the necessary ingredients for openness and permanent discussion, which erase misunderstandings, interpretations and unspoken. Maintaining these values to the point of avoiding conflict requires total authenticity.

Challenge is permanent

This is to avoid the inherent risks of the routine. This leads in particular to the regular change of the positions of each pilot in the figures realized by the Patrol. We recognize and exploit the experience but we fear the comfort of the habit.

Routine is the enemy of security because the repetition of gestures ends up transforming a task prepared and carried out with attention into a mechanical and unthinking habit. Routine is not only the enemy of safety, it is also the enemy of performance and progress.

The leader only exists by and for the group

His legitimacy is natural and entirely oriented towards the success of the group, he is the one who expresses the collective will and who bears the responsibility for this success.

Michel Serres reminds us that the word authority has its roots in the Latin Augeo which means to increase, to develop. Thus, the manager must bring the added value likely to bring his team to the success. It is the only motivation that justifies his position as a leader: the manager's authority has no other objective than to increase the individual and collective efficiency of his team.

A wind of freshness

Some ideas that I had received as a wind of freshness when we were (and still are) rocked by the unflinching theories of the good manager brought to light by the Anglo-Saxon Company thinkers of the 20th century: the manager must be listening, attentive, patient, courageous, inspiring, etc. As many evidences we infuse, day after day, in each company, without any surprise and without emotion. These theories, born after the Second World War had no other purpose than to turn a good seller of vacuum cleaners into a good Head of Sales of vacuum cleaners. We are often still here, explaining in detail the virtues of listening, respect, and courage.

Let's be clear! Is not the manager smply an intelligent being? From that intelligence which commands to listen and respect its collaborators, from that intelligence which leads us to put ourselves in their place to project their own aspirations, from that one which facilitates and encourages the relationship, or from that which places courage as an obviousness rather than the Lesson 4 of the good manager's manual.

Co-optation, constant openness and discussion, exploitation of the experience without falling into the comfort of habit and a leader who exists only by his or her capacity to increase individual efficiency and collective success.

Some good resolutions for the New Year!

"A special thanks to Jackie Doyle for his valuable contribution to the translation of this article"​

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L'excellence est synonyme - comme vous le dites - de prise de risque, de remise en question, d'esprit d'équipe, d'entraide. Il faut tenter, persévérer, oser - et aussi se tromper - pour atteindre l'excellence. Le système sociétal et le fonctionnement des entreprises est-il conçu pour favoriser l'excellence, l'innovation, la remise en question, la cooptation des chefs ? Je n'en suis pas sûre... le management est plus aisé avec des personnes conformistes.

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