Missions

En parcourant quelques-unes de nos missions, vous en saurez davantage sur notre approche et sur nos méthodes.

Stratégie

Passer d’une logique de spécialistes RH à une logique de partenaires RH (business partner)

Besoin

Cette entreprise dispose d’une équipe RH organisée par spécialités (recrutement, formation, administration etc.).  Les clients internes (managers et salariés) doivent d’abord identifier le bon interlocuteur, et parfois multiplier les interlocuteurs RH lorsque la question est de nature multidisciplinaire. L’entreprise souhaite renforcer la qualité des échanges RH/clients internes.

Démarche

Analyse de l’organisation de la fonction et de l’offre RH, écoute des clients internes et de leurs besoins (questionnaire, entretiens, atelier)

Proposition d’action

Réorganiser la DRH dans une logique « supports/partenaires », limiter la spécialisation des fonctions aux seules activités de support (intégration, formation, administration et paie, relations sociales centrales)  et favoriser progressivement l’émergence de véritables partenaires RH affectés à un périmètre défini, pour favoriser des échanges RH de proximité et de qualité avec les clients internes.

Résultat

Chaque manager, chaque salarié dispose désormais d’un interlocuteur RH unique et disponible pour traiter l’ensemble des thématiques RH. Les partenaires RH, affectés à un périmètre défini, apportent une valeur ajoutée qui augmente avec leurs compétences métier et leur connaissance des clients internes.

 
 

Optimiser la structure managériale

Besoin

Dans le cadre d’une revue complète de ses pratiques managériales, cette entreprise souhaite mieux structurer les messages transmis au management et améliorer les réseaux de diffusion pour mieux atteindre l’ensemble de ses collaborateurs.

Démarche

Analyse des réseaux de communication et des contenus : Codir, réunions d’information, réunions de management, groupes de travail, réunions de service, réunions d’expression, supports de communication, etc.

Proposition d’action

Création d’un niveau intermédiaire dans la structure de management regroupant une centaine de managers choisis pour leur positionnement hiérarchique, leur implication ou leur influence managériale, Proposition de la périodicité et du programme de rencontres pour la première année et du mode d’animation.

Résultat

L’entreprise ne disposait, hors relations hiérarchiques, d’aucun forum propre aux managers. La création de ce groupe a contribué à renforcer la visibilité et l’accompagnement des managers, ainsi que leur sentiment de reconnaissance. Le réseau de communication ainsi constitué a facilité le transfert des informations et contribué à une meilleure couverture des populations de l’entreprise.

 

Renforcer la cohésion DRH/DG

Besoin

Le DG de cette société regrette une certaine incompréhension réciproque avec son DRH, qu’il souhaiterait comprendre et limiter pour renforcer sa cohésion avec une fonction qu’il considère stratégique.

Démarche

Examen du différentiel rôle confié (DG) et rôle perçu (DRH) à  partir du référentiel d’activités ACER RH, rapprochement des compétences reconnues (DG) et des compétences autoévaluées (DRH), analyse de positionnement et d’organisation (questionnaires et entretiens).

Proposition d’action

Réactualiser la stratégie RH et établir ensemble des objectifs précis et datés, et les indicateurs de succès, Ajuster le positionnement de la DRH et réviser la périodicité et le contenu des réunions DRH/DG.

Résultat

Par une meilleure connaissance des activités et des compétences de son DRH, et  la matérialisation en commun des objectifs de la fonction, le DG comprend mieux le fondement des actions et des décisions de son DRH. Il s’agissait de restaurer une relation managériale distendue.

 
 
 

Performance

Etablir un diagnostic de performance de l’organisation RH

Besoin

Ce groupe souhaite analyser la performance de sa filière RH pour mieux appréhender les activités réalisées et les compétences, réaliser les corrections nécessaires et construire un programme de développement sur mesure pour les professionnels de la fonction RH.

Démarche

Etalonnage du modèle ACER RH pour adapter l’instrument aux pratiques de l’entreprise (entretien avec la DRH centrale), réalisation d’un diagnostic global de performance RH sur les 4 pôles : activités, compétences, organisation et satisfaction client (entretiens, questionnaires) sur quelques filiales.

Proposition d’action

Les ajustements d’activités et d’organisation à réaliser, les déficits de compétences (techniques, métier et comportementales) susceptibles de développement.

Résultat

Une connaissance plus empirique de la situation a permis d’’ajuster les activités conduites par les filiales et les activités attendues au niveau central, les compétences et les organisations. Ce premier diagnostic servira de référence à l’occasion de la prochaine évaluation qui pourra être conduite en interne.

 
 
 
 
 

Processus

Optimiser le travail de l’équipe recrutement export

Besoin

Cette entreprise, qui travaille essentiellement en Afrique dans de nombreux pays, doit régulièrement recruter des salariés pour des missions à durée variable. Les candidats sont souvent peu accoutumés aux régimes de l’expatriation et le service recrutement doit passer un temps énorme à expliquer individuellement le contenu de son offre contractuelle (brut, net, fiscalité, salaire local, couverture sociales etc.). L’entreprise souhaite trouver des sources d’optimisation susceptibles d’accroitre la performance du service.

Démarche

Analyse approfondie de l’offre (barèmes d’expatriation, régimes contractuels, sociaux et fiscaux), identification des questions / réponses les plus fréquentes. Analyse de documents, entretiens.

Proposition d’action

Développer une feuille de calcul Excel, intégrant l’ensemble des régimes applicables dans l’entreprise, qui permet de produire au candidat un document de synthèse présentant  le salaire exprimé en brut et en net pour les périodicités mensuelle et annuelle, ainsi que les indemnités locales. Créer une vidéo ou une présentation PPT présentant les régimes d’expatriation, l’ensemble des informations à caractère général (couverture sociale, fonctionnement des régimes, vie locale) et traitant les questions les plus fréquentes.

Résultat

Les candidats visionnent désormais une vidéo d’information préalablement à tout entretien, ce qui optimise les temps d’échanges. La remise d’un document de synthèse renforce la compréhension par les candidats des propositions contractuelles.

 
 

Mettre en place la représentation du personnel

Besoin

Cette entreprise, de petite taille, a franchi le seuil de mise en place d’une représentation du personnel. Le patron de cette entreprise souhaite mettre en place cette représentation sans y consacrer trop de temps.

Démarche

Etablissement d’un calendrier précis de toutes les opérations administratives et électorales et production de l’ensemble des documents nécessaires. Accompagnement et ajustement du documentaire jusqu’à la notification du procès-verbal des élections à l’administration.

Résultats

Cette entreprise du secteur des assurances, désormais en conformité avec la réglementation,  a sécurisé sa situation juridique et peut sereinement mettre en œuvre les décisions managériales nécessaires à son développement.

Optimiser la qualité des entretiens annuels et leur utilisation

Besoin

Passer d’une application mécanique à un usage contrôlé et optimisé des entretiens annuels pour renforcer la qualité des évaluations et leur impact en termes de management des RH.

Démarche

Diagnostic de la situation avec une mise en évidence des disfonctionnements/atouts et l’expression des ambitions (analyse de documents, entretiens). Analyse et révision du processus, travail en ateliers avec 2 ou 3 managers par fonction pour définir des objectifs standard cohérents et harmonisés sur les postes stratégiques.

Proposition d’action

Alignement et optimisation du document d’appui, sensibilisation des managers.

Résultat

Des entretiens optimisés, des évaluations harmonisées et jugées plus équitables par les salariés, des sanctions (positives ou négatives) plus efficaces car mieux comprises, un renforcement des pratiques managériales.

 
 

Mobilité internationale

Les prérequis RH pour travailler offshore en Europe / HR prerequisites for offshore work in Europe

Besoin / need

Un groupe français de constructions navales souhaite comprendre la culture RH des entreprises offshores et les dispositions juridiques autorisant une organisation du travail très singulière, ce dans plusieurs pays de l'Union Européenne.

A French shipbuilding group wants to understand the HR culture of offshore companies and the legal provisions allowing a very singular work organization in several countries of the European Union.

Exigences principales / Key requirements

1 Comprendre l'organisation et la culture RH du secteur offshore
2 Disposer des sources juridiques précises autorisant un travail de 12 heures par jour 7 jours sur 7
3 Savoir si les projections d'organisation faites par les opérationnels sont faisables ou non

1 Understand HR organization and culture in the offshore sector
2 Get legal sources authorizing work of 12 hours a day 7 days a week
3 Get a clear vision on whether organizational projections made by operational staff are feasible or not

Livrables / Deliverables

Une étude et une restitution structurées de / a structured study and feedback of
1 du contexte social des opérateurs du secteur offshore / the social context of operators in the offshore sector
 

2 du droit communautaire / the Community Law
3 des droits nationaux / the national laws


4 Une analyse concrète de faisabilité de plusieurs projections d'organisation du travail offshore / a concrete analysis on the feasibility of several projections of offshore work organization

Favoriser l'intégration de sociétés françaises dans un groupe international par des initiatives RH très ciblées / Promote newly acquired French companies integration into a Global Company through focused HR initiatives

Besoin / Need

Un groupe non européen souhaite accélérer l’intégration de ses filiales françaises nouvellement acquises au travers d’un plan d’action RH ciblé et structuré sur une période de 6 mois.

A non-European group wishes to accelerate the integration of its newly purchased French companies through a focused and structured HR Action Plan on a 6-month period.

Exigences principales / Key requirements

1. Construire et mettre en œuvre rapidement le processus d’entretien annuel de performance pour coller aussi vite que possible à l’exercice fiscal déjà en cours et fixer les objectifs individuels.
2. Accélérer la diffusion de ses valeurs auprès des nouvelles équipes.
3. Créer des liens avec les principaux processus centraux
4. Etablir un plan d’action suffisamment détaillé pour pouvoir utiliser les ressources internes

1. Build and implement quickly the performance management review process to stick ASAP to the fiscal exercise already begun and set up individual objectives.
2. Speed up the spread of its corporate values over the new teams 
3. Create links with key central processes
4. Establish a sufficiently detailed action plan to use internal resources​

Livrables / Deliverables

1. Un diagnostic comprenant a. Forces et faiblesses, b. Menaces et opportunités et c. Niveau de couverture actuel des activités RH

1. A diagnosis comprising a. Strengths and weaknesses, b. Threats and opportunities and c. Current coverage level of HR activities


2. Un objectif de progression chiffré

2. A quantified improving goal

3. Les actions à mettre en œuvre avec le détail des tâches à réaliser

3. Actions to be implemented with details of the tasks ​

4. Le planning global des operations

4. Overall planning of operations​

5. Plusieurs schémas possibles d’accompagnement

5. Several possible support schemes​

Harmoniser les statuts sociaux de deux sociétés travaillant à l’export

Besoin

Le groupe envisage, dans les 12 à 18 mois, la fusion de deux sociétés distinctes travaillant à l’export et souhaite anticiper les conséquences sociales de son projet.

Démarche

Analyse des statuts sociaux (Retraite & prévoyance, rémunération, engagements, conditions d’expatriation etc.), recherche du statut unifié optimal et examen des conséquences juridiques et sociales.

Proposition d’action

Un régime global unifié et les formalités nécessaires à sa mise en œuvre.

Résultat

Un statut unique, simplifiant la gestion et le transfert des salariés entre les deux sociétés, qui a accéléré la fusion des sociétés survenue 12 mois plus tard.

 
 
 

Accompagner le développement export

Besoin

Cette entreprise, très présente à l’international dans le passé, envisage de redéployer ses activités à l’international et souhaiterait bénéficier d’un accompagnement pour construire sa politique RH internationale.

Démarche

Analyse de la stratégie de développement international (quels pays, quelles activités, quels collaborateurs localement, quels collaborateurs en expatriation, quelles conditions etc.). Etablissement d’un panorama des principales problématiques rencontrées actuellement par les entreprises travaillant à l’export.

Proposition d’action

Répondre par anticipation aux problématiques communément rencontrées par les entreprises françaises à l’export en termes de mobilité internationale. Co-définir les activités RH à couvrir en termes de mobilité internationale dans le contexte particulier de l’entreprise.

 
 
 

Management

Réduire le turn-over et renforcer la fidélité des salariés

Besoin

L’entreprise souffre d’un taux de démission excessif au moment même où elle est en fort développement et doit recruter de nombreuses compétences. Elle souhaite renforcer la fidélité de ses salariés.

Démarche

Entretiens avec le Codir, la DRH, les managers et relais d’opinion, réalisation d’une enquête d’opinion interne, diagnostic sur les pratiques managériales.

Proposition d’action

Un travail sur la culture interne (identification et promotion des comportements associés aux valeurs de l’entreprise), un travail spécifique sur les rôles et responsabilités des managers et un enrichissement de l’offre RH.

Résultats

Les actions ont été mises en œuvre et le taux de démission a été régulièrement et progressivement réduit de 6 points sur 4 ans. Le travail de recrutement a été réduit et valorisé par une captation plus forte des compétences.