Missions

Stratégie

Passer d’une logique de spécialistes RH à une logique de partenaires RH (business partner)

Besoin

Cette entreprise dispose d’une équipe RH organisée par spécialités (recrutement, formation, administration etc.).  Les clients internes (managers et salariés) doivent d’abord identifier le bon interlocuteur, et parfois multiplier les interlocuteurs RH lorsque la question est de nature multidisciplinaire. L’entreprise souhaite renforcer la qualité des échanges RH/clients internes.

Démarche

Analyse de l’organisation de la fonction et de l’offre RH, écoute des clients internes et de leurs besoins (questionnaire, entretiens, atelier)

Proposition d’action

Réorganiser la DRH dans une logique « supports/partenaires », limiter la spécialisation des fonctions aux seules activités de support (intégration, formation, administration et paie, relations sociales centrales)  et favoriser progressivement l’émergence de véritables partenaires RH affectés à un périmètre défini, pour favoriser des échanges RH de proximité et de qualité avec les clients internes.

Résultat

Chaque manager, chaque salarié dispose désormais d’un interlocuteur RH unique et disponible pour traiter l’ensemble des thématiques RH. Les partenaires RH, affectés à un périmètre défini, apportent une valeur ajoutée qui augmente avec leurs compétences métier et leur connaissance des clients internes.

 
 

Optimiser la structure managériale

Besoin

Dans le cadre d’une revue complète de ses pratiques managériales, cette entreprise souhaite mieux structurer les messages transmis au management et améliorer les réseaux de diffusion pour mieux atteindre l’ensemble de ses collaborateurs.

Démarche

Analyse des réseaux de communication et des contenus : Codir, réunions d’information, réunions de management, groupes de travail, réunions de service, réunions d’expression, supports de communication, etc.

Proposition d’action

Création d’un niveau intermédiaire dans la structure de management regroupant une centaine de managers choisis pour leur positionnement hiérarchique, leur implication ou leur influence managériale, Proposition de la périodicité et du programme de rencontres pour la première année et du mode d’animation.

Résultat

L’entreprise ne disposait, hors relations hiérarchiques, d’aucun forum propre aux managers. La création de ce groupe a contribué à renforcer la visibilité et l’accompagnement des managers, ainsi que leur sentiment de reconnaissance. Le réseau de communication ainsi constitué a facilité le transfert des informations et contribué à une meilleure couverture des populations de l’entreprise.

 

Renforcer la cohésion DRH/DG

Besoin

Le DG de cette société regrette une certaine incompréhension réciproque avec son DRH, qu’il souhaiterait comprendre et limiter pour renforcer sa cohésion avec une fonction qu’il considère stratégique.

Démarche

Examen du différentiel rôle confié (DG) et rôle perçu (DRH) à  partir du référentiel d’activités ACER RH, rapprochement des compétences reconnues (DG) et des compétences autoévaluées (DRH), analyse de positionnement et d’organisation (questionnaires et entretiens).

Proposition d’action

Réactualiser la stratégie RH et établir ensemble des objectifs précis et datés, et les indicateurs de succès, Ajuster le positionnement de la DRH et réviser la périodicité et le contenu des réunions DRH/DG.

Résultat

Par une meilleure connaissance des activités et des compétences de son DRH, et  la matérialisation en commun des objectifs de la fonction, le DG comprend mieux le fondement des actions et des décisions de son DRH. Il s’agissait de restaurer une relation managériale distendue.